Las claves del éxito de la franquicia en hostelería
Muchas son las empresas de hostelería que plantean su expansión (toda o en parte) a través del denominado sistema de franquicias, sin embargo, no todas alcanzan el éxito que preveían, y ello es debido a que cometen errores de base al considerar este sistema como un sistema que se basa simplemente en transferir un concepto, una marca y un Know how, y donde las inversiones corren casi todas a cargo de los franquiciados. En este artículo reflexionaremos sobre cuales son las claves del éxito para conseguir que el sistema de franquicia aporte valor tanto al franquiciador, a los franquiciados y a los clientes.
La franquicia es en realidad un sistema de distribución indirecto pero integrado. Indirecto porque la distribución y entrega de productos y servicios diseñados por la empresa franquiciadora hasta los clientes la realizan empresas independientes societariamente ( las franquiciadas) de la empresa propietaria de la marca, el concepto, y el Know how. Pero integrado a una serie de reglas, sinergias y economías de escala, que a la vez que marcan a las empresas franquiciadas una serie de normas de actuación y sistemas operativos, les facilitan unas ventajas empresariales fruto de la dimensión empresarial del grupo que por si solas les sería difícil alcanzar.
El sistema de franquicias se basa conceptualmente en ceder una idea de negocio (creada y desarrollada por el franquiciador), a un inversor (franquiciado) que pondrá los recursos financieros y trabajo necesario para explotarla en una determinada zona o ubicación, pagando por el uso de la marca, la idea, y el Know how unas cantidades en concepto de cánones y royalties. La relación entre franquiciador y franquiciado se sustenta legalmente en el denominado contrato de franquicia que regula las obligaciones y derechos de ambas partes. Sin embargo, el contrato no otorga por si mismo estabilidad a esta relación, si las premisas marcadas por la empresa franquiciadora no traspasan valor al franquiciado.
Premisas para franquiciar con éxito en hostelería
1- Poseer un concepto de éxito: la primera premisa a cumplir previamente, antes ni siquiera de pensar en la franquicia, es constatar que el concepto de restauración que queremos franquiciar es un concepto de negocio de éxito. Entiéndase por concepto de éxito aquel que ha demostrado que es capaz de satisfacer y hacer repetir a los clientes finales, generar un adecuado nivel de rentabilidad al franquiciado, y permanecer de forma competitiva en el mercado a lo largo del tiempo y en distintas situaciones. Esto significa que actuando de forma correcta una empresa no debe lanzarse a franquiciar su marca o concepto sin previamente haber operado varios establecimientos propios durante el suficiente tiempo y en distintas plazas y/o ubicaciones. Por supuesto que hay empresas que se han lanzado a franquiciar teniendo operativo un solo establecimiento propio, y están funcionando, pero esto pasa cada vez menos.
2- Un Know How desarrollado, pero sencillo. Una persona que invierte en una franquicia de restauración lo hace básicamente por tres motivos: como negocio (busca una rentabilidad), por atractivo de la marca y el concepto, y por entender que las operaciones y sistemas están desarrollados, ajustados y son relativamente de fácil transferencia y aplicabilidad. Es habitual que un buen número de las personas que invierten en franquicia sean neófitos en el sector de la hostelería y consecuentemente demandan que se les transfieran sistemas de trabajo que no requieran altos niveles de conocimientos previos y específicos para esta actividad. En consecuencia, sin unos sistemas operativos y de gestión bien desarrollados, pero a la vez relativamente sencillos, el sistema de franquicia se complica enormemente y no es expandible.
3- Tener recursos suficientes para soportar un sistema de franquicias. La franquicia es un sistema que permite al franquiciador expandir la distribución y la marca sin necesidad de realizar la inversión en el punto de venta o establecimiento, ya que esta corre por lo general íntegramente a cargo del franquiciado. Ahora bien esto no significa que el franquiciador no deba soportar una serie de costes derivados de este sistema, muy al contrario. Para poder empezar a franquiciar se requieren una serie de recursos financieros y organizativos importantes, que tendrán un retorno lento vía cánones, royalties y a veces intermediación en productos.
El franquiciado requiere un apoyo muy importante de la empresa franquiciadora, tanto en el proceso de preapertura del negocio como posteriormente y durante toda la duración de dicha relación. Esto se traduce empresarialmente en la necesaria existencia de un equipo y de unos sistemas organizativos de la empresa franquiciadora capaces de dar servicio a los franquiciados y velar por el buen funcionamiento de la cadena y por la protección de la marca, y esto tiene un coste cuyo retorno no es inmediato.
4- Crear y traspasar economías de escala y de alcance. Lo que da sentido a la relación entre franquiciador y franquiciado son las economías de escala y de alcance resultantes de la mayor dimensión de la cadena de restaurantes, sin esto el franquiciado no percibe valor y empieza a cuestionarse el pago de royalties y, por supuesto, sin estas sinergias el franquiciador esta fracasando. Estas economías de escala y de alcance se reflejan por lo general en las siguientes áreas:
a- Reducción del coste de compras y logística: la negociación centralizada de las compras de los productos y elementos necesarios, así como la organización de un sistema logístico eficiente deben provocar un substancial ahorro al franquiciado, en forma de obtención de productos a un coste menor.
b- Notoriedad y valor de Marca: la pertenencia a una cadena de restaurantes de cierto tamaño y en expansión debe propiciar un aumento de la notoriedad de la marca y en consecuencia (si todo se ejecuta correctamente en los restaurantes) de su valor. Esta notoriedad y valor de la marca se traducirán en una mayor facilidad de captación de clientes.
c- Innovación y evolución: la empresa franquiciadora debe estar constantemente centrando parte de sus recursos en innovar y en evolucionar el concepto de negocio con el objetivo de mantenerlo actualizado a las cambiantes expectativas de los clientes y a las mejoras tecnológicas y operativas que aparecen en la industria. Las áreas de innovación claves son: oferta, gestión, instalaciones, tecnología y sistemas operativos.
d- Marketing: la dimensión y la cobertura geográfica que paulatinamente van obteniendo las empresas con su expansión permitirá organizar una función de marketing capaz de dar respuesta a los objetivos de conocer mejor a los clientes (marketing research) y presentar opciones ventajosas a la demanda en forma de acciones promocionales (marketing operativo) y en consecuencia mantener unos buenos niveles de tráfico e ingresos en la cadena.
5- Proteger la Marca. La marca de la cadena es un valor para todos no solo para la empresa franquiciadora que es la propietaria de la marca, sino también para los franquiciados que operan bajo su nombre y pagan royalties por su uso. En consecuencia, cualquier franquiciado con sentido común debe pedir y percibir que la empresa franquiciadora es exigente con la admisión y apertura de nuevas franquicias, y por supuesto con el seguimiento de procesos y sistemas preestablecidos.
6- No perder el enfoque de negocio. El negocio es la restauración, no la franquicia. Por muy exitosa que sea la expansión es muy importante no olvidar que el auténtico valor del negocio para el cliente reside en la satisfactoria entrega de los servicios de restauración y no en la expansión. En consecuencia, el principal enfoque está en aumentar las ventas medias por establecimiento y no las de la cadena solo por expansión.
Vale la pena reflexionar sobre estos seis puntos, y proyectarlos sobre las distintas empresas de restauración que utilizan el sistema de franquicia, verán que las que triunfan las cumplen.
Ricardo Ortiz
Consultor de Hostelería
